La erosión oculta del valor: cómo las plataformas de delivery están redefiniendo la rentabilidad hotelera sin ruido

Para muchos hoteles, la propuesta es atractiva: estas plataformas ofrecen comodidad inmediata, no requieren personal adicional y permiten brindar servicio de alimentos bajo demanda sin aumentar la complejidad operativa.

A medida que los hoteles full-service reducen o eliminan el room service y acortan los horarios de sus restaurantes —y que los hoteles select-service continúan operando con programas de alimentos y bebidas limitados— el delivery externo se ha convertido en una solución fácil y omnipresente.

Sin embargo, desde la perspectiva de propietarios y asset managers, la conveniencia es solo una parte de la ecuación. Las implicaciones más profundas afectan la captura de ingresos, el control de la marca, la gestión operativa y el valor a largo plazo de la relación con el huésped. Lo que parece eficiente en términos operativos puede, en realidad, erosionar silenciosamente la capacidad del hotel para influir y monetizar un componente clave de la estancia.

Uno de los impactos más significativos es la pérdida de visibilidad sobre el comportamiento del huésped. Cuando la experiencia gastronómica se desplaza hacia plataformas externas, los hoteles dejan de ver qué ordenan los huéspedes, cuándo lo hacen y cómo esas preferencias podrían informar decisiones estratégicas. Los hoteles full-service, que históricamente analizaban patrones de room service y demanda en restaurantes, ahora operan sin acceso a datos que antes respaldaban la optimización de ingresos. Los hoteles select-service enfrentan un desafío similar, perdiendo oportunidades para identificar necesidades no cubiertas que podrían justificar mejoras en sus ofertas grab-and-go o en conceptos de servicio limitado. Para propietarios y operadores, este vacío de información reduce la capacidad de alinear inversiones de capital con el comportamiento real del huésped.

La presencia de marca también se debilita. Los hoteles full-service han dependido durante décadas de la gastronomía como una expresión central de identidad: restaurantes insignia, menús curados y experiencias de room service que reforzaban el posicionamiento del hotel. Cuando estos servicios se reducen y los huéspedes recurren a aplicaciones externas, la marca del hotel desaparece de un momento que antes fortalecía la lealtad y la diferenciación. Los hoteles select-service experimentan una dilución similar, aunque su huella de alimentos y bebidas es más modesta. Aun así, la falta de control de la marca en un momento clave de interacción con el huésped debilita la capacidad del hotel para moldear la percepción y mantener la coherencia a lo largo de toda la estancia. Para los propietarios, esto supone una erosión sutil pero significativa del valor de la marca.

Las implicaciones económicas son igual de importantes. Los hoteles de servicio completo solían obtener importantes ingresos complementarios gracias al servicio de habitaciones y a una amplia oferta gastronómica. A medida que esos servicios se reducen y los huéspedes se pasan a plataformas externas, el hotel pierde tanto ingresos como margen. Los hoteles de servicio selecto también están sufriendo pérdidas, aunque partiendo de una base más reducida. Aun así, el hecho de desviar el gasto de la propiedad limita el potencial de reinvertir en iniciativas que podrían reforzar la competitividad o generar nuevas fuentes de ingresos. Para los gestores de activos que se centran en maximizar los ingresos totales por habitación ocupada, este cambio supone una pérdida estructural que se va acumulando con el tiempo.

La uniformidad en el servicio y la calidad se convierte en otro motivo de preocupación. La calidad del servicio en el sector hotelero depende de la fiabilidad, pero los servicios de reparto de terceros traen consigo variables que el hotel no puede controlar: retrasos, platos mal preparados, pedidos incompletos, traspasos poco coordinados e interacciones que no cumplen con los estándares de la marca. Los hoteles de servicio completo son los que más lo notan, ya que los huéspedes suelen esperar el mismo nivel de atención que recibirían con el servicio de habitaciones tradicional. Los hoteles de servicio selecto tienen menos expectativas que cumplir, pero la presencia de repartidores externos que circulan por las zonas de huéspedes plantea cuestiones de seguridad que los establecimientos deben gestionar sin supervisión directa; por eso, el hotel debería habilitar un lugar seguro en el vestíbulo para recibir y entregar los pedidos. Para los propietarios, estas inconsistencias pueden afectar a las puntuaciones de satisfacción de los huéspedes, a las reseñas en Internet y, en última instancia, a la integridad de las tarifas.

La experiencia del huésped también se vuelve fragmentada. En lugar de vivir una experiencia coherente diseñada por el hotel, los huéspedes van pasando de una app a otra, entre notificaciones e interacciones que quedan fuera del ecosistema del hotel. En el caso de los hoteles de servicio completo, esto sustituye a lo que antes era una experiencia gastronómica impecable y cuidadosamente seleccionada. En el caso de los hoteles de servicio selecto, esto añade complejidad a una experiencia diseñada para ser sencilla y predecible. A nivel operativo, ambos segmentos se enfrentan a vestíbulos abarrotados, un flujo de entregas desorganizado y puntos de contacto poco coherentes que complican la estancia y aumentan la carga de trabajo de los equipos de atención al público.

El servicio de reparto a través de terceros no es perjudicial por sí mismo.
Responde a una necesidad clara de los huéspedes y reduce la carga operativa. Pero para todos, la cuestión estratégica no es si los huéspedes deberían tener acceso al servicio de reparto a domicilio. La cuestión es si el hotel sigue siendo dueño de la experiencia —y del valor que conlleva—.

Cuanto más se traslada la oferta gastronómica a plataformas externas, más difícil resulta para los hoteles diferenciarse, ofrecer un servicio personalizado y aprovechar al máximo su potencial de ingresos. En un sector en el que la rentabilidad depende tanto de los ingresos por habitaciones como del gasto en servicios complementarios, y en el que la fidelidad se forja a través de momentos coherentes con la marca, estas pérdidas son importantes.

Ahora que los hoteles de servicio completo se están replanteando la restauración tradicional y los de servicio selecto recurren a soluciones externas para cubrir sus carencias, los responsables deben valorar qué parte de la experiencia del huésped están dispuestos a externalizar y a qué coste a largo plazo.