A ascensão do “luxo ativo”

O “fazer” proativo

As grandes redes já entenderam isso. Eles criaram programas com foco na atividade, e não no resto:

• O Ritz-Carlton transforma o cenário em uma atração: caravanas de camelos ao pôr do sol e aulas de equitação no seu próprio centro equestre no Deserto de Al Wadi, ou a cerimônia “Dança de Agradecimento ao Mar” com música de gamelão em Langkawi.
• A Four Seasons criou produtos como a “Drive Experience”, percursos de carro selecionados com acesso privado, e, no Sensei Lanai, um modelo em que o hóspede escolhe entre atividades culturais e aventuras guiadas.
• A Six Senses construiu sua marca com base em experiências em locais remotos e atividades ligadas à natureza e à comunidade local.
• A Aman organiza experiências culturais personalizadas em cada destino: rituais locais, oficinas de arte, feiras e passeios que aproximam o hóspede do lugar.
• A Rosewood lançouo “Summer Immerse”, uma coleção de atividades — que vão de experiências culinárias a aventuras ao ar livre — criadas com base na sua filosofia de “sentido de lugar”.
• A Belmond transformou a própria viagem em uma experiência: seus trens históricos e cruzeiros fluviais fazem da viagem um evento em si, e não uma mera formalidade.

O “simples” como diferencial

O mais interessante não é o espetacular. É o dia a dia. Pegando ovos frescos no galinheiro para o café da manhã. Amassando pão com o padeiro da casa. Colher da horta o que vai ser preparado mais tarde. Hoje em dia, o convidado prefere participar em vez de ficar só assistindo.

Um hotel de luxo que manda seus hóspedes buscarem os ovos parece uma contradição: faz com que eles tenham que trabalhar. Mas é exatamente isso que importa. A experiência já não é proporcionada pelo garçom com um café da manhã impecável. Isso é resultado de um hotel que dá espaço e deixa o hóspede agir por conta própria. O que fica na memória não é mais só o que a gente recebe. É assim que se faz mesmo.

Por que isso importa?

O diferencial passa a ser estratégico.

• É difícil de imitar: um spa dá pra comprar. Dá pra construir uma piscina. Uma marca pode ser licenciada. Uma curadoria autêntica ligada ao lugar — o galinheiro, o guia que conhece o rio, a relação com os produtores locais — depende de um senso de pertencimento ao lugar: isso se constrói, não se compra. É um obstáculo mais difícil de superar do que qualquer reforma em um cômodo.
• Isso gera receita extra: com uma boa monetização ao longo de toda a jornada, desde o e-mail antes da chegada até o check-out, as atividades aumentam os gastos além de uma base de custos moderada.
• Isso mantém a tarifa e a fidelidade: uma experiência memorável é a base da tarifa média diária (ADR) e, acima de tudo, da vontade de voltar. É aí que está a lucratividade a longo prazo.
• Isso vai se espalhar: pela mesma lógica de sempre — a suíte com banheiro privativo e a TV no quarto, que deixaram de ser um luxo para se tornarem padrão até mesmo nos motéis mais simples —, a expectativa de ter coisas para fazer vai chegar ao segmento de médio porte mais cedo do que muitos imaginam.

A questão já não é mais só se você oferece uma boa piscina ou um bom spa.

É outra pergunta, mais incômoda e mais útil: quando o hóspede acorda, o que ele pode fazer que não poderia fazer em nenhum outro lugar? E será que estou conseguindo fazer isso acontecer pra eles?

A resposta já está decidindo quem vai ganhar essa corrida.