Hotelboom auf Kosten der Stadt?

Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Artikel, wie Städte und Kommunen im DACH-Raum mit Hotelgenehmigungen umgehen, welche Steuerungsmodelle – von marktorientiert über bedarfsgeprüft bis hin zu aktiver Angebotsbegrenzung – existieren und welche Risiken sich daraus für Investoren, bestehende Hoteliers, Bürger und die Stadtentwicklung ergeben. Denn der Fall Kaiserslautern zeigt beispielhaft eine Debatte, die längst politisiert hat und zwischen Marktlogik, Wachstumsdruck und dem Erhalt bestehender Strukturen angesiedelt ist.

Ein Blick auf die gängigen Modelle in der Praxis

Grundsätzlich lassen sich Eingriffe von Städten in die Hotelentwicklung drei idealtypischen Modellen zuordnen. Entweder der Markt entscheidet weitgehend frei, die Stadt prüft Markt und Nachfrage im Rahmen informeller Konzepte oder das Angebot wird aktiv durch die Stadt gesteuert und neue Kapazitäten bewusst begrenzt.

In Modell A, „Der Markt entscheidet“, liegt die Entscheidungskompetenz faktisch beim Investor. Genehmigt wird, was planungsrechtlich zulässig ist; Wirtschaftlichkeit oder Marktverträglichkeit werden zunächst nicht berücksichtigt. Dieses Modell prägt die Praxis in Deutschland, wo es bei vollständiger Erfüllung der formalen Kriterien einen Rechtsanspruch auf eine Baugenehmigung gibt. Großstädte wie Frankfurt, Hamburg, Berlin oder München prüfen Flächennutzungspläne, Bauabstände und Brandschutz, nicht aber die Frage, ob der Markt weitere Hotels „braucht“. In Österreich gilt dieses Modell im Allgemeinen auch, solange die lokalen Tourismuskonzepte nicht eingreifen.„In der Schweiz verfolgen urbane Kantone wie Zürich, Basel und Genf ebenfalls einen liberalen Ansatz“ bestätigt Andrea Jörger, Managing Partner Horwath HTL Schweiz.

Modell B, „Bewertung von Markt und Nachfrage“, stellt einen pragmatischen Mittelweg dar. Hier nutzt die Kommune Marktanalysen, Hotelstudien oder Beherbergungskonzepte als informelle Planungsgrundlage. Neue Projekte werden anhand definierter Prüfkriterien bewertet, etwa hinsichtlich Segmentbedarf, Standortverträglichkeit oder Auswirkungen auf den Wohnungsmarkt. Rechtlich bleibt der Handlungsspielraum begrenzt und abgelehnt werden darf nur aus städtebaulichen Gründen, wodurch die öffentliche Hand faktisch jedoch indirekt steuert, wo und welche Hoteltypen entstehen. Dieses Modell findet vor allem in mittelgroßen deutschen Städten wie Heidelberg oder Freiburg sowie in österreichischen Tourismusstädten wie Salzburg, Innsbruck oder Bregenz, Anwendung. Ziel ist es, Qualitätstourismus, Ganzjahresauslastung und MICE zu fördern und gleichzeitig Overtourism- und Wohnraumeffekte zu begrenzen.

Modell C, „Aktives Management des Angebots“, geht noch einen Schritt weiter. Die Stadt entscheidet bewusst, ob und in welchem Umfang neue Hotelkapazitäten überhaupt zulässig sind. Internationale Vorreiter sind hier Barcelona und Amsterdam. Barcelona beispielsweise verhängte bereits 2015 ein Hotelneubaumoratorium im Zentrum und kündigte an, bis 2028 sämtliche Ferienwohnungslizenzen auslaufen zu lassen, um Wohnraum zurückzugewinnen. Amsterdam verfolgt seit 2024 ein Nullwachstumsmodell, bei dem neue Hotels nur genehmigt werden, wenn bestehende schließen und die jährlichen Übernachtungen einer festgelegten Obergrenze unterliegen. In beiden Städten wird Tourismus zugunsten von Wohnqualität, Stadtstruktur und Akzeptanz nicht mehr primär als Wachstums-, sondern als Lenkungsaufgabe verstanden.

In der DACH-Region ist das Modell C noch die Ausnahme, aber es zeichnen sich Tendenzen in diese Richtung ab. In Hallstatt zum Beispiel wurde ein Hotelprojekt mit 228 Betten im Jahr 2025 trotz positiver Bau- und Gewerbegenehmigungen aufgrund eines Vetos des Naturschutzes gestoppt. Hier hat sich die Gemeinde effektiv gegen zusätzliche Kapazitäten entschieden, um die Landschaft, den UNESCO-Status und die Lebensqualität zu schützen. „Ein weiteres Beispiel ist Salzburg, wo derzeit politische Restriktionen für Mikrohotels und Pensionen diskutiert werden, da diese als verkappte Ferienwohnungen gelten, die den Wohnungsmarkt belasten“, erklärt Brigitte T. Gruber, Managing Partner von Horwath HTL Österreich.

Insgesamt bleibt in den großen Wirtschafts- und MICE-Städten der DACH-Region das Modell A dominant. Mit wachsendem Druck durch Overtourism, Klimaziele und Wohnraummangel dürfte die Diskussion um aktive Angebotssteuerung jedoch auch im DACH-Raum zunehmen.

Was passiert, wenn man nicht eingreift? Die Dynamik der Kettenlogik

Das Prinzip „Der Markt entscheidet“ wirkt in der Theorie rational und effizient. Investoren bauen Hotels, wenn sie Nachfrage sehen, und der Wettbewerb führt zu besseren Preisen und Qualität. Die Realität im deutschen und europäischen Hotelmarkt zeigt jedoch, dass große internationale Hotelketten Standortentscheidungen oft nicht nachfrageorientiert, sondern strategisch treffen. Dies offenbart eine zentrale Asymmetrie, da Modell A das volle wirtschaftliche Risiko beim Investor belässt, während Hotelketten es durch ihre Asset-Light-Strategie in der Regel auf Eigentümer, Franchisepartner und Betreiber verlagern.

Die großen Hotelkonzerne (Marriott, Hilton, IHG, Hyatt) verfolgen aggressive Expansionsziele über ihre Entwicklungs-Pipelines, die für die nächsten fünf Jahre mit hunderttausenden neuen Zimmern gefüllt sind. Diese Pipeline ist nicht das Ergebnis von Marktforschung, sondern von strategischen Zielen der Konzerne, welche geografische Lücken füllen, Marktanteile sichern und Konkurrenten verdrängen, was ebenfalls von „hotel inside“ folgendermaßen wiedergegeben wird: „Die aktuell führenden Hotel-Konzerne sind bestrebt, territoriale Lücken in ihrer globalen Präsenz rasch zu schließen und das Risiko von konjunkturellen Abschwächungen über verschiedene Kontinente hinweg auszugleichen.“

Die Folgen daraus zeigen sich bereits in Deutschland mit einem massiven Überangebot und RevPar-Druck wie zum Beispiel in Frankfurt am Main. Eine der wichtigsten deutschen Hotelmetropolen mit elf Millionen Übernachtungen pro Jahr sieht seit 2014 einen stagnierenden RevPAR von rund 97 Euro. Trotz enormer Nachfrage und Kapazitätswachstum konnten Hoteliers ihre Erlöse nicht steigern, da der Wettbewerb zu intensiv ist. Auch Berlin, Düsseldorf und Dresden zeigen dieses Muster, bei dem Übernachtungen wachsen, der RevPAR stagniert oder sogar sinkt.

Dies wiederum führt zu aggressiven Rabattkampagnen und Preisdumping, um die Auslastung hochzutreiben, weshalb vor allem kleine, inhabergeführte Hotels zunehmend unter Druck geraten, während die großen Ketten durch Skaleneffekte dem Preiskampf besser standhalten können. Und auch wenn letztendlich ein leerstehendes Hotel der Attraktivität eines gesamten Quartiers schadet, sind es in erster Linie die Eigentümer, die auf den Kosten sitzenbleiben.

Der umgekehrte Fall: Nachfrage entsteht erst durch gutes Angebot

Eine der wichtigsten und oft übersehenen Dynamiken im Hotelmarkt ist das Phänomen der induzierten Nachfrage (induced demand), bei dem (internationale) Hotelketten nicht nur zusätzliches Angebot schaffen, sondern auch eine zuvor ungenutzte latente Nachfrage aktivieren, die mangels geeigneter Unterkünfte nicht zum Tragen kam. Die Gefahr reiner Bestandsbetrachtung besteht darin, dass Kommunen bei der Analyse von Auslastungen und Raten systematisch latente Nachfrage übersehen. Eine Stadt mit ausschließlich Budget-Hotels kann zwar möglicherweise eine Auslastung von 65 Prozent erreichen, doch das schließt einen Bedarf für ein 4-Sterne-Hotel nicht aus.

Im Gegenteil, Premium-Gäste (Businessreisende, MICE, Wellnesstouristen) weichen möglicherweise in Nachbarstädte aus oder reisen gar nicht erst an, weil kein adäquates Angebot vorhanden ist. Sobald ein gehobenes Hotel entsteht, kann eine völlig neue Nachfrageschicht sichtbar werden, die in Marktanalysen zuvor nicht auftauchte, weil sie mangels Angebots nie realisiert wurde. Das Risiko liegt allerdings darin, dass sich dieser Effekt nicht automatisch einstellt. „Flagship-Hotelprojekte” müssen Teil einer ganzheitlichen Destinationsstrategie sein und ein entsprechendes ergänzendes Angebot mitbringen, um tatsächlich Nachfrage zu generieren.

Doch wie viel Eingriff ist nun sinnvoll und wie viel schadet dem Markt?

Christian Buer, geschäftsführender Gesellschafter von Horwath HTL Deutschland, argumentiert folgendermaßen: „Da die politische Gesamtverantwortung letztlich bei der Kommune liegt, müssen solche Entscheidungen immer im größeren Kontext der Destination betrachtet werden. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Entwicklung ist es daher ratsam, eine unabhängige Marktanalyse durchzuführen.“

Neutrale, unabhängige Feasibility Studies sind für Kommunen ein entscheidendes Instrument, um fundierte Entscheidungen zu treffen, ohne sich ausschließlich auf Investorenkalkulationen verlassen zu müssen. Sie zeigen objektiv auf, ob ein Hotelprojekt tatsächlich marktgerecht und wirtschaftlich tragfähig ist und helfen, Risiken wie Leerstand, Infrastruktur-Fehlinvestitionen oder Verdrängung bestehender Betriebe zu vermeiden. Gleichzeitig identifizieren sie Chancen, etwa latente Nachfrage oder Angebotslücken, die der Markt allein nicht erkennt.

Anmerkung: Bei Horwath HTL verbinden wir Hotellerie- und Tourismus-Expertise, um Hotelprojekte im Gesamtkontext der Stadtentwicklung zu bewerten. So entsteht ein ganzheitliches Bild aus Hotellerie, Tourismus und Freizeit, das als verlässliche Grundlage für strategische Entscheidungen dient. Unser Ansatz ermöglicht es Kommunen, Chancen zu nutzen, ohne in Interventionismus zu verfallen, und gibt Investoren sowie Stakeholdern klare, objektive Orientierung. A professional feasibility study is thereforeEine professionelle Machbarkeitsstudie ist damit keine Marktintervention, sondern verantwortungsvolle Planung, die alle Beteiligten stärkt. Genau dieser neutrale Blick ist es, den wir für Städte und Gemeinden anbieten.