{"id":57048,"date":"2026-07-21T15:25:38","date_gmt":"2026-07-21T15:25:38","guid":{"rendered":"https:\/\/horwathhtl.com\/insight\/la-erosion-oculta-del-valor-como-las-plataformas-de-delivery-estan-redefiniendo-la-rentabilidad-hotelera-sin-ruido\/"},"modified":"2026-07-21T15:28:07","modified_gmt":"2026-07-21T15:28:07","slug":"la-erosion-oculta-del-valor-como-las-plataformas-de-delivery-estan-redefiniendo-la-rentabilidad-hotelera-sin-ruido","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/horwathhtl.com\/es\/insight\/la-erosion-oculta-del-valor-como-las-plataformas-de-delivery-estan-redefiniendo-la-rentabilidad-hotelera-sin-ruido\/","title":{"rendered":"La erosi\u00f3n oculta del valor: c\u00f3mo las plataformas de delivery est\u00e1n redefiniendo la rentabilidad hotelera sin ruido"},"content":{"rendered":"
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Perspectiva de la hosteler\u00eda<\/h3>\n

La erosi\u00f3n oculta del valor: c\u00f3mo las plataformas de delivery est\u00e1n redefiniendo la rentabilidad hotelera sin ruido<\/h1>\n

July 2026<\/h4>\n
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La adopci\u00f3n acelerada de plataformas de delivery ha transformado silenciosamente la manera en que los hu\u00e9spedes consumen alimentos durante su estancia. <\/p> <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n\n\n

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Para muchos hoteles, la propuesta es atractiva: estas plataformas ofrecen comodidad inmediata, no requieren personal adicional y permiten brindar servicio de alimentos bajo demanda sin aumentar la complejidad operativa.<\/p>\n

A medida que los hoteles full-service reducen o eliminan el room service y acortan los horarios de sus restaurantes \u2014y que los hoteles select-service contin\u00faan operando con programas de alimentos y bebidas limitados\u2014 el delivery externo se ha convertido en una soluci\u00f3n f\u00e1cil y omnipresente.<\/p>\n

Sin embargo, desde la perspectiva de propietarios y asset managers, la conveniencia es solo una parte de la ecuaci\u00f3n. Las implicaciones m\u00e1s profundas afectan la captura de ingresos, el control de la marca, la gesti\u00f3n operativa y el valor a largo plazo de la relaci\u00f3n con el hu\u00e9sped. Lo que parece eficiente en t\u00e9rminos operativos puede, en realidad, erosionar silenciosamente la capacidad del hotel para influir y monetizar un componente clave de la estancia.<\/p>\n

Uno de los impactos m\u00e1s significativos es la p\u00e9rdida de visibilidad sobre el comportamiento del hu\u00e9sped. Cuando la experiencia gastron\u00f3mica se desplaza hacia plataformas externas, los hoteles dejan de ver qu\u00e9 ordenan los hu\u00e9spedes, cu\u00e1ndo lo hacen y c\u00f3mo esas preferencias podr\u00edan informar decisiones estrat\u00e9gicas. Los hoteles full-service, que hist\u00f3ricamente analizaban patrones de room service y demanda en restaurantes, ahora operan sin acceso a datos que antes respaldaban la optimizaci\u00f3n de ingresos. Los hoteles select-service enfrentan un desaf\u00edo similar, perdiendo oportunidades para identificar necesidades no cubiertas que podr\u00edan justificar mejoras en sus ofertas grab-and-go o en conceptos de servicio limitado. Para propietarios y operadores, este vac\u00edo de informaci\u00f3n reduce la capacidad de alinear inversiones de capital con el comportamiento real del hu\u00e9sped.<\/p>\n

La presencia de marca tambi\u00e9n se debilita. Los hoteles full-service han dependido durante d\u00e9cadas de la gastronom\u00eda como una expresi\u00f3n central de identidad: restaurantes insignia, men\u00fas curados y experiencias de room service que reforzaban el posicionamiento del hotel. Cuando estos servicios se reducen y los hu\u00e9spedes recurren a aplicaciones externas, la marca del hotel desaparece de un momento que antes fortalec\u00eda la lealtad y la diferenciaci\u00f3n. Los hoteles select-service experimentan una diluci\u00f3n similar, aunque su huella de alimentos y bebidas es m\u00e1s modesta. Aun as\u00ed, la falta de control de la marca en un momento clave de interacci\u00f3n con el hu\u00e9sped debilita la capacidad del hotel para moldear la percepci\u00f3n y mantener la coherencia a lo largo de toda la estancia. Para los propietarios, esto supone una erosi\u00f3n sutil pero significativa del valor de la marca.<\/p>\n

Las implicaciones econ\u00f3micas son igual de importantes. Los hoteles de servicio completo sol\u00edan obtener importantes ingresos complementarios gracias al servicio de habitaciones y a una amplia oferta gastron\u00f3mica. A medida que esos servicios se reducen y los hu\u00e9spedes se pasan a plataformas externas, el hotel pierde tanto ingresos como margen. Los hoteles de servicio selecto tambi\u00e9n est\u00e1n sufriendo p\u00e9rdidas, aunque partiendo de una base m\u00e1s reducida. Aun as\u00ed, el hecho de desviar el gasto de la propiedad limita el potencial de reinvertir en iniciativas que podr\u00edan reforzar la competitividad o generar nuevas fuentes de ingresos. Para los gestores de activos que se centran en maximizar los ingresos totales por habitaci\u00f3n ocupada, este cambio supone una p\u00e9rdida estructural que se va acumulando con el tiempo.<\/p>\n

La uniformidad en el servicio y la calidad se convierte en otro motivo de preocupaci\u00f3n. La calidad del servicio en el sector hotelero depende de la fiabilidad, pero los servicios de reparto de terceros traen consigo variables que el hotel no puede controlar: retrasos, platos mal preparados, pedidos incompletos, traspasos poco coordinados e interacciones que no cumplen con los est\u00e1ndares de la marca. Los hoteles de servicio completo son los que m\u00e1s lo notan, ya que los hu\u00e9spedes suelen esperar el mismo nivel de atenci\u00f3n que recibir\u00edan con el servicio de habitaciones tradicional. Los hoteles de servicio selecto tienen menos expectativas que cumplir, pero la presencia de repartidores externos que circulan por las zonas de hu\u00e9spedes plantea cuestiones de seguridad que los establecimientos deben gestionar sin supervisi\u00f3n directa; por eso, el hotel deber\u00eda habilitar un lugar seguro en el vest\u00edbulo para recibir y entregar los pedidos. Para los propietarios, estas inconsistencias pueden afectar a las puntuaciones de satisfacci\u00f3n de los hu\u00e9spedes, a las rese\u00f1as en Internet y, en \u00faltima instancia, a la integridad de las tarifas.<\/p>\n

La experiencia del hu\u00e9sped tambi\u00e9n se vuelve fragmentada. En lugar de vivir una experiencia coherente dise\u00f1ada por el hotel, los hu\u00e9spedes van pasando de una app a otra, entre notificaciones e interacciones que quedan fuera del ecosistema del hotel. En el caso de los hoteles de servicio completo, esto sustituye a lo que antes era una experiencia gastron\u00f3mica impecable y cuidadosamente seleccionada. En el caso de los hoteles de servicio selecto, esto a\u00f1ade complejidad a una experiencia dise\u00f1ada para ser sencilla y predecible. A nivel operativo, ambos segmentos se enfrentan a vest\u00edbulos abarrotados, un flujo de entregas desorganizado y puntos de contacto poco coherentes que complican la estancia y aumentan la carga de trabajo de los equipos de atenci\u00f3n al p\u00fablico.<\/p>\n

El servicio de reparto a trav\u00e9s de terceros no es perjudicial por s\u00ed mismo.<\/strong>
\nResponde a una necesidad clara de los hu\u00e9spedes y reduce la carga operativa. Pero para todos, la cuesti\u00f3n estrat\u00e9gica no es si los hu\u00e9spedes deber\u00edan tener acceso al servicio de reparto a domicilio. La cuesti\u00f3n es si el hotel sigue siendo due\u00f1o de la experiencia \u2014y del valor que conlleva\u2014.<\/p>\n

Cuanto m\u00e1s se traslada la oferta gastron\u00f3mica a plataformas externas, m\u00e1s dif\u00edcil resulta para los hoteles diferenciarse, ofrecer un servicio personalizado y aprovechar al m\u00e1ximo su potencial de ingresos. En un sector en el que la rentabilidad depende tanto de los ingresos por habitaciones como del gasto en servicios complementarios, y en el que la fidelidad se forja a trav\u00e9s de momentos coherentes con la marca, estas p\u00e9rdidas son importantes.<\/p>\n

Ahora que los hoteles de servicio completo se est\u00e1n replanteando la restauraci\u00f3n tradicional y los de servicio selecto recurren a soluciones externas para cubrir sus carencias, los responsables deben valorar qu\u00e9 parte de la experiencia del hu\u00e9sped est\u00e1n dispuestos a externalizar y a qu\u00e9 coste a largo plazo.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Autor<\/h3>\n
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\n Paul H. Ingebretsen<\/b>\n
Asset Management Director <\/p>\n <\/div>\n <\/a>\n

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\n pingebretsen@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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\n +13463702049<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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\n \n Mexico City, M\u00e9xico <\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Mexico City Oficina<\/h3>\n
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\n Fabi\u00e1n S\u00e1nchez <\/p>\n <\/div>\n

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\n fsanchez@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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\n +52 555 488 4134<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

Blvd. Miguel de Cervantes Saavedra 193,\r
Granada, Miguel Hidalgo, 11520\r
Ciudad de M\u00e9xico, M\u00e9xico
Mexico<\/p>

M\u00e9xico oficina<\/a><\/p>\n <\/div>\n

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\n Hosteler\u00eda <\/div>\n
\n Apoyo Operativo <\/div>\n
\n Viewpoint <\/div>\n <\/div>\n
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Comparte<\/h3>\n
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