{"id":54056,"date":"2026-05-12T13:28:57","date_gmt":"2026-05-12T13:28:57","guid":{"rendered":"https:\/\/horwathhtl.com\/?post_type=insight&p=54056"},"modified":"2026-05-13T11:37:35","modified_gmt":"2026-05-13T11:37:35","slug":"die-industrialisierung-des-gastgewerbes","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/horwathhtl.com\/de\/insight\/die-industrialisierung-des-gastgewerbes\/","title":{"rendered":"Die Industrialisierung der Hotellerie"},"content":{"rendered":"
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Hospitality Insight<\/h3>\n

Die Industrialisierung der Hotellerie<\/h1>\n

May 2026<\/h4>\n

Professionalisierung, Markenwachstum und Strukturwandel im deutschen Hotelmarkt<\/h3>\n
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Wer im Jahr 2000 in Deutschland ein Hotel betrat, traf h\u00e4ufig noch den Eigent\u00fcmer pers\u00f6nlich an der Rezeption. Heute erfolgt der Check-in vielerorts digital per Smartphone \u2013 effizient, standardisiert und teilweise ohne direkten pers\u00f6nlichen Kontakt.<\/p> <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n\n\n

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<\/strong>Die Entwicklung der deutschen Hotellerie seit der Jahrtausendwende ist daher nicht nur eine Wachstumsgeschichte, sondern vor allem Ausdruck eines tiefgreifenden Strukturwandels und der fortschreitenden Industrialisierung des \u00dcbernachtungsgesch\u00e4fts.<\/p>\n

Zu Beginn der 2000er-Jahre war der deutsche Hotelmarkt \u00fcberwiegend von privat gef\u00fchrten Betrieben mit vergleichsweise kleinen Betriebsgr\u00f6\u00dfen gepr\u00e4gt. Familienhotels dominierten vielerorts das Angebot, w\u00e4hrend internationale Marken vor allem im gehobenen Segment der Gro\u00dfst\u00e4dte pr\u00e4sent waren. Gleichzeitig nahm der Wettbewerbsdruck durch internationale Hotelketten kontinuierlich zu und stellte zahlreiche Traditionshotels vor neue strategische Herausforderungen.<\/p>\n

Die wirtschaftliche Entwicklung der Branche verdeutlicht diese Transformation eindrucksvoll:<\/p>\n

Der Gesamtumsatz der deutschen Hotellerie lag im Jahr 2000 bei rund 15 Milliarden Euro. Zehn Jahre sp\u00e4ter waren es bereits rund 20 Mrd. EUR (+33%), im Jahr 2019 rund 30 Mrd. EUR und im Jahr 2024 rund 35 Mrd. EUR.<\/p>\n

Parallel dazu stieg die Zahl der \u00dcbernachtungen von rund 200 Millionen im Jahr 2000 auf etwa 300 Millionen im Jahr 2024. Der Umsatz pro \u00dcbernachtung stieg im gleichen Zeitraum von rund 75 Euro auf etwa 117 Euro (+56%). Damit bewegt sich die Umsatzsteigerung pro \u00dcbernachtung weitgehend im Bereich der allgemeinen Preisentwicklung (Verbraucherpreisindex). Das reale Wachstum der Branche resultiert somit im Wesentlichen aus dem deutlichen Anstieg der \u00dcbernachtungszahlen.<\/p>\n

Die deutsche Hotellerie hat sich in den vergangenen 25 Jahren von einer stark eigent\u00fcmergepr\u00e4gten Branche hin zu einem professionalisierten, markenorientierten und zunehmend standardisierten Markt entwickelt. Digitalisierung, Skaleneffekte, Markenbildung und institutionelles Kapital pr\u00e4gen heute vielerorts die Wettbewerbsdynamik.<\/p>\n

Die zentrale Frage f\u00fcr die kommenden Jahre lautet daher:<\/p>\n

Wie gelingt es der Hotellerie, industrielle Effizienz mit authentischer Gastlichkeit und emotionaler Erlebnisqualit\u00e4t zu verbinden? Dies bedeutet f\u00fcr die Branche: Wie wird das zuk\u00fcnftige Hotel aussehen und wie sieht das Wachstum hierzu aus.<\/p>\n

Das Wachstum der Nachfrage erfolgte im Wesentlichen kongruent mit dem Ausbau des Angebotes und ging mit einer zunehmenden Professionalisierung der Hotellerie einher. Betriebsstrukturen wurden standardisiert, internationale Marken gewannen an Bedeutung und die Angebotsvielfalt nahm zu. In den 2000er-Jahren waren dabei zun\u00e4chst Marken wie Steigenberger, Maritim sowie international Hilton und Holiday Inn pr\u00e4gend, w\u00e4hrend das weitere Wachstum vor allem \u00fcber Midscale- und Economy-Marken getragen wurde, die insbesondere in B- und C-St\u00e4dten zus\u00e4tzliche M\u00e4rkte erschlie\u00dfen konnten.<\/p>\n

Waren Marriott, Hilton und Steigenberger in B-Standorten teilweise das \u201eerste Haus am Platz\u201c, haben rund 20 Jahre sp\u00e4ter vor allem Economy-Hotels diese M\u00e4rkte in B-Lagen sowie C-Standorten in guten Lagen f\u00fcr sich gewonnen. Die \u00dcbernachtung wurde damit st\u00e4rker standardisiert und professionalisiert, internationale Investoren haben den Markt als Anlageklasse entdeckt. Ein Beispiel f\u00fcr diese Entwicklung ist der Verkauf der, aus den 1990er Jahren gewachsenen Astron Hotels an NH-Hotels. Aus den Mitteln dieses Verkaufs entstand die Marke Motel One mit zun\u00e4chst mit klassischen stadtrandnahen \u201eMotel\u201c-Standorten.<\/p>\n

Im Jahr 2014 gab es rund 20.000 Hotels und Hotels garnis, zehn Jahre sp\u00e4ter etwa 19.000 Betriebe. Die Zahl der Zimmer stieg im gleichen Zeitraum von rund 789.000 Einheiten auf rund 876.000 und gleichzeitig erh\u00f6hte sich die durchschnittliche Betriebsgr\u00f6\u00dfe von 39 auf 46 Zimmer , was eine Verlagerung hin zu gr\u00f6\u00dferen, standardisierten Einheiten und Systemhotellerie anzeigt. M\u00f6glich wurde dies durch die Nutzung von Franchise-Modellen und den Ausbau von Markenportfolios, mit denen gro\u00dfe Ketten verst\u00e4rkt in B- und C-Standorte expandieren konnten.<\/p>\n

Mit der zunehmenden Professionalisierung der Hotellerie ging zugleich eine Finanzialisierung des Marktes einher. Kapital und Hotelbetrieb wurden zunehmend voneinander getrennt, w\u00e4hrend Hotels immer st\u00e4rker nicht mehr ausschlie\u00dflich als Gastgewerbe, sondern als skalierbare Immobilien- und Investmentklasse betrachtet wurden. Waren 2005 die Investitionssummen f\u00fcr Economy-Hotels noch bei rund 7 Prozent des gesamten Hotelinvestitionsvolumens, lagen sie zehn Jahre sp\u00e4ter nur noch bei rund 5 Prozent. Im Jahr 2025 hat sich der Anteil der Economy-Hotels an den Gesamtinvestitionen auf rund 11 Prozent erh\u00f6ht. Dies verdeutlicht die wachsende Bedeutung effizienter, kostenorientierter Hotelkonzepte.<\/p>\n

Ab etwa 2015 zeigte sich im Economy- und Budget-Segment eine ausgepr\u00e4gte Entwicklung hin zu Effizienz und Lifestyle. Differenziert wurde zwischen modernen Budgethotels (z.\u202fB. Motel One, Ibis, Holiday Inn Express, B&B), Budget-Design-Hotels mit kleinen, hochwertig eingerichteten Zimmern oder stark designorientierten Fl\u00e4chen (z.\u202fB. 25hours, Prizeotel,Superbude), Ultra-Budget-Hotels mit reduziertem Service (z.\u202fB. easyHotels) sowie \u201eHostellerie-Konzepten\u201c, bei denen Hotel- und Hostelmerkmale verschmelzen (z.\u202fB. Meininger, A&O).<\/p>\n

Mit der zunehmenden Professionalisierung der Hotellerie \u00fcber alle Kategorien hinweg setzte eine Konsolidierung und Technologisierung des Beherbergungsmarktes ein. Dies erh\u00f6hte die Bedeutung professioneller Vertriebswege und einer gr\u00f6\u00dferen Markenvielfalt. W\u00e4hrend in den 2000er-Jahren Hotel-CRS-Systeme eine zentrale Rolle im Vertrieb spielten, dominieren heute Kundenbindungsprogramme und globale Distributionssysteme der gro\u00dfen Hotelmarken. Damit hat sich die Trennung von Kapital und Betrieb weiter verst\u00e4rkt.<\/p>\n

Doch wie ist diese starke Zunahme der Markenvielfalt zu erkl\u00e4ren?<\/p>\n

Die Zunahme der Markenvielfalt beruht \u00fcberwiegend auf dem Zukauf kleinerer regionaler bzw. interregionaler Marken sowie der Integration moderner Nischenmarken in bestehende Portfolios. In vielen F\u00e4llen handelt es sich weniger um die gezielte Neuentwicklung eigenst\u00e4ndiger Nischenmarken, sondern um ein wachstumsorientiertes Vorgehen: Der Erwerb eines bestehenden Portfolios ist im Zuge der Expansion wirtschaftlicher und schneller umsetzbar als organisches Wachstum. Im Ergebnis entstehen regelm\u00e4\u00dfig neue Marken wie I Stay by NH, Series by Marriott, Select by Hilton, Noted Collection(IHG) oder Hyatt Select, welche die bestehende Systemarchitektur erweitern.<\/p>\n

Hinter diesem Markenausbau steht die strategische Frage nach der Integration privater Hotels bzw. privater Hotelportfolios in globale Vertriebsnetze. F\u00fcr Hotelgesellschaften ist dies eine M\u00f6glichkeit, ihre Systeme besser auszulasten und durch die h\u00f6here Zahl der angeschlossenen Hotels Skalenertr\u00e4ge zu realisieren. Diese Effekte erh\u00f6hen die Gewinne auf Konzernebene. Global agierende Hotelgesellschaften generieren ihre Rendite langfristig vor allem \u00fcber Wachstum und Skaleneffekte, einschlie\u00dflich der Integration kleinerer Hotels oder Gruppen au\u00dferhalb des urspr\u00fcnglichen Markenkerns.<\/p>\n

Kann der Gast diese Vielfalt \u00fcberhaupt nachvollziehen?<\/p>\n

Die meisten G\u00e4ste k\u00f6nnen die 20 bis 45 Marken einer Hotelgruppe nicht klar unterscheiden. Sie fokussieren sich auf wenige vertraute Produkte und orientieren sich an Gewohnheiten und der Dachmarke. Dies f\u00fchrt dazu, dass G\u00e4ste mit einer Full-Service-Erwartung ein selektives oder \u201elifestyliges\u201c Konzept entweder als positive Abwechslung erleben oder kritisch bewerten, wenn gewohnte Annehmlichkeiten fehlen.<\/p>\n

Die Frage nach immer neuen Markennamen f\u00fchrt zu einem weiteren Punkt. Viele der j\u00fcngeren Konzepte sind weniger klassische Hotelmarken, sondern Produktnamen mit klarer Plattformlogik. Sie sind technologiegetrieben und h\u00e4ufig aus Nischen heraus entstanden. Marken wie Limehome, Airbnb oder Numa verwenden prim\u00e4r ihre technische Plattform, um \u00dcbernachtungsleistungen zu standardisieren, und ben\u00f6tigen daf\u00fcr einen definierten Rahmen als \u201e\u00dcbernachtungsst\u00e4tte\u201c. Der Markenwert bemisst sich im Wesentlichen an Nutzerzahl und \u00dcbernachtungsvolumen, was teilweise zu h\u00f6heren Unternehmensbewertungen f\u00fchrt als in Teilen der klassischen, betrieblich gepr\u00e4gten Hotellerie.<\/p>\n

Seit den 2010er-Jahren hat sich zudem das Segment der Serviced Apartments dynamisch entwickelt. Zun\u00e4chst dominierten lokale Anbieter wie Derag Livinghotels, sp\u00e4ter traten verst\u00e4rkt internationale Marken in dieses Segment ein. Parallel dazu haben private Wohnungsangebote zur Kurzzeitvermietung sowie webbasierte Direktvertriebsmodelle neue, plattformbasierte Gesch\u00e4ftsmodelle hervorgebracht. Damit wurde eine technologiegetriebene Form der Beherbergung etabliert und das Produkt \u201e\u00dcbernachtung\u201c weiter industrialisiert: Service r\u00fcckt in den Hintergrund, standardisierte Prozesse, geringe Personalkontakte und hohe Technologiedurchdringung, wie bei Anbietern wie Numa oder Limehome, kennzeichnen einen derzeitigen H\u00f6hepunkt dieser Industrialisierung von Betten.<\/p>\n

Die Industrialisierung der Hotellerie erreicht eine neue Phase!!!<\/p>\n

Die Zukunft der Hotellerie entscheidet sich heute zunehmend weniger an der klassischen Rezeption, sondern vielmehr in den Bereichen Technologie, Distribution, Markenst\u00e4rke und Skalierung. Digitalisierung war dabei erst der Anfang. Die eigentliche Transformation steht der Branche noch bevor.<\/p>\n

Die zentrale Frage lautet k\u00fcnftig nicht mehr nur, wie Gastlichkeit definiert wird, sondern wie k\u00fcnstliche Intelligenz, Automatisierung und datenbasierte Prozesse mit echter Hospitality verbunden werden k\u00f6nnen. Effizienz und Emotionalit\u00e4t werden dabei keine Gegens\u00e4tze mehr sein d\u00fcrfen, sondern m\u00fcssen intelligent miteinander kombiniert werden.<\/p>\n

Gleichzeitig ver\u00e4ndert sich auch das Verst\u00e4ndnis von Mitarbeitenden in der Hotellerie grundlegend. Die klassische Erwartung, \u201ealles im Hotel k\u00f6nnen zu m\u00fcssen\u201c, wird langfristig nicht mehr der entscheidende Renditetreiber sein. Stattdessen gewinnen Spezialisierung, Systemunterst\u00fctzung, technologische Bef\u00e4higung und standardisierte Prozesse zunehmend an Bedeutung.<\/p>\n

IVor allem Hotelmarken und gr\u00f6\u00dfere Plattformen werden in den kommenden Jahren L\u00f6sungen entwickeln m\u00fcssen, um operative Effizienz, Fachkr\u00e4ftemangel, Qualit\u00e4tsstandards und individuelle G\u00e4steerlebnisse miteinander zu vereinen.<\/p>\n

Die Transformation der n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahre wird die deutsche Hotellerie nachhaltig pr\u00e4gen.<\/p>\n

Die Hotels der Zukunft entstehen nicht nur durch neue Geb\u00e4ude, sondern vor allem durch neue Systeme, neue Prozesse und ein neues Verst\u00e4ndnis von Gastlichkeit.<\/span><\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Autor<\/h3>\n
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\n Christian Buer<\/b>\n
Managing Partner <\/p>\n <\/div>\n <\/a>\n

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\n cbuer@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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Deutschland B\u00fcro<\/h3>\n
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\n Prof. Dr. Christian Buer <\/p>\n <\/div>\n

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\n germany@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n

Deutschland office<\/a><\/p>\n <\/div>\n

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\n Gastgewerbe <\/div>\n
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