{"id":48414,"date":"2026-01-23T11:36:30","date_gmt":"2026-01-23T11:36:30","guid":{"rendered":"https:\/\/horwathhtl.com\/?post_type=insight&p=48414"},"modified":"2026-01-26T10:39:25","modified_gmt":"2026-01-26T10:39:25","slug":"hotelboom-auf-kosten-der-stadt","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/horwathhtl.com\/de\/insight\/hotelboom-auf-kosten-der-stadt\/","title":{"rendered":"Hotelboom auf Kosten der Stadt?"},"content":{"rendered":"
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Tourism Insight<\/h3>\n

Hotelboom auf Kosten der Stadt?<\/h1>\n

January 2026<\/h4>\n
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Ein Einkaufszentrum wird zum Hotel: In Kaiserslautern plant ECE, Betreiber der Shopping-Mall \u201eK in Lautern\u201c, den Umbau leerstehender Einzelhandelsfl\u00e4chen in ein Hotel mit 139 Zimmern. Aus Investorensicht ist das konsequent \u2013 Revitalisierung von Leerstand, Nutzung einer zentralen Innenstadtlage, Fortschreibung eines Modernisierungskonzepts. In der lokalen Hotellerie sorgt das Vorhaben jedoch f\u00fcr erhebliche Unruhe. Bestehende Betriebe sehen ihre wirtschaftliche Basis gef\u00e4hrdet, zumal die durchschnittliche Auslastung zeitweise nur 37 Prozent betrug und 2023 bereits ein Holiday Inn Express mit 146 Zimmern er\u00f6ffnet hat. F\u00fcr viele kleinere Anbieter wirkt ein weiteres Gro\u00dfhotel existenzbedrohend. Der Fall Kaiserslautern macht eine grunds\u00e4tzliche Frage sichtbar: Wer tr\u00e4gt das Risiko neuer Hotelentwicklungen und wer entscheidet, ob sie \u00fcberhaupt entstehen d\u00fcrfen? Diese Frage ist von besonderer Bedeutung, da die Hotellerie kein beliebig reversibles Gewerbe ist. Hotelprojekte binden hohe Investitionen, pr\u00e4gen Arbeitsmarkt, Infrastruktur und Stadtbild und lassen sich bei wirtschaftlichem Scheitern nicht ohne Weiteres umnutzen. Leerstehende Hotels sind demnach keine tempor\u00e4ren Marktanpassungen, sondern dauerhafte st\u00e4dtebauliche Belastungen, die Quartiere schw\u00e4chen k\u00f6nnen, die Steuerkraft mindern und \u00dcberkapazit\u00e4ten hinterlassen.<\/p> <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n\n\n

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Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Artikel, wie St\u00e4dte und Kommunen im DACH-Raum mit Hotelgenehmigungen umgehen, welche Steuerungsmodelle \u2013 von marktorientiert \u00fcber bedarfsgepr\u00fcft bis hin zu aktiver Angebotsbegrenzung \u2013 existieren und welche Risiken sich daraus f\u00fcr Investoren, bestehende Hoteliers, B\u00fcrger und die Stadtentwicklung ergeben. Denn der Fall Kaiserslautern zeigt beispielhaft eine Debatte, die l\u00e4ngst politisiert hat und zwischen Marktlogik, Wachstumsdruck und dem Erhalt bestehender Strukturen angesiedelt ist.<\/p>\n

Ein Blick auf die g\u00e4ngigen Modelle in der Praxis<\/strong><\/h3>\n

Grunds\u00e4tzlich lassen sich Eingriffe von St\u00e4dten in die Hotelentwicklung drei idealtypischen Modellen zuordnen. Entweder der Markt entscheidet weitgehend frei, die Stadt pr\u00fcft Markt und Nachfrage im Rahmen informeller Konzepte oder das Angebot wird aktiv durch die Stadt gesteuert und neue Kapazit\u00e4ten bewusst begrenzt.<\/p>\n

In Modell A, „Der Markt entscheidet“, liegt die Entscheidungskompetenz faktisch beim Investor. Genehmigt wird, was planungsrechtlich zul\u00e4ssig ist; Wirtschaftlichkeit oder Marktvertr\u00e4glichkeit werden zun\u00e4chst nicht ber\u00fccksichtigt. Dieses Modell pr\u00e4gt die Praxis in Deutschland, wo es bei vollst\u00e4ndiger Erf\u00fcllung der formalen Kriterien einen Rechtsanspruch auf eine Baugenehmigung gibt. Gro\u00dfst\u00e4dte wie Frankfurt, Hamburg, Berlin oder M\u00fcnchen pr\u00fcfen Fl\u00e4chennutzungspl\u00e4ne, Bauabst\u00e4nde und Brandschutz, nicht aber die Frage, ob der Markt weitere Hotels „braucht“. In \u00d6sterreich gilt dieses Modell im Allgemeinen auch, solange die lokalen Tourismuskonzepte nicht eingreifen.\u201eIn der Schweiz verfolgen urbane Kantone wie Z\u00fcrich, Basel und Genf ebenfalls einen liberalen Ansatz\u201c best\u00e4tigt Andrea J\u00f6rger, Managing Partner Horwath HTL Schweiz.<\/p>\n

Modell B, „Bewertung von Markt und Nachfrage“, stellt einen pragmatischen Mittelweg dar. Hier nutzt die Kommune Marktanalysen, Hotelstudien oder Beherbergungskonzepte als informelle Planungsgrundlage. Neue Projekte werden anhand definierter Pr\u00fcfkriterien bewertet, etwa hinsichtlich Segmentbedarf, Standortvertr\u00e4glichkeit oder Auswirkungen auf den Wohnungsmarkt. Rechtlich bleibt der Handlungsspielraum begrenzt und abgelehnt werden darf nur aus st\u00e4dtebaulichen Gr\u00fcnden, wodurch die \u00f6ffentliche Hand faktisch jedoch indirekt steuert, wo und welche Hoteltypen entstehen. Dieses Modell findet vor allem in mittelgro\u00dfen deutschen St\u00e4dten wie Heidelberg oder Freiburg sowie in \u00f6sterreichischen Tourismusst\u00e4dten wie Salzburg, Innsbruck oder Bregenz, Anwendung. Ziel ist es, Qualit\u00e4tstourismus, Ganzjahresauslastung und MICE zu f\u00f6rdern und gleichzeitig Overtourism- und Wohnraumeffekte zu begrenzen.<\/p>\n

Modell C, „Aktives Management des Angebots“, geht noch einen Schritt weiter. Die Stadt entscheidet bewusst, ob und in welchem Umfang neue Hotelkapazit\u00e4ten \u00fcberhaupt zul\u00e4ssig sind. Internationale Vorreiter sind hier Barcelona und Amsterdam. Barcelona beispielsweise verh\u00e4ngte bereits 2015 ein Hotelneubaumoratorium im Zentrum und k\u00fcndigte an, bis 2028 s\u00e4mtliche Ferienwohnungslizenzen auslaufen zu lassen, um Wohnraum zur\u00fcckzugewinnen. Amsterdam verfolgt seit 2024 ein Nullwachstumsmodell, bei dem neue Hotels nur genehmigt werden, wenn bestehende schlie\u00dfen und die j\u00e4hrlichen \u00dcbernachtungen einer festgelegten Obergrenze unterliegen. In beiden St\u00e4dten wird Tourismus zugunsten von Wohnqualit\u00e4t, Stadtstruktur und Akzeptanz nicht mehr prim\u00e4r als Wachstums-, sondern als Lenkungsaufgabe verstanden.<\/p>\n

In der DACH-Region ist das Modell C noch die Ausnahme, aber es zeichnen sich Tendenzen in diese Richtung ab. In Hallstatt zum Beispiel wurde ein Hotelprojekt mit 228 Betten im Jahr 2025 trotz positiver Bau- und Gewerbegenehmigungen aufgrund eines Vetos des Naturschutzes gestoppt. Hier hat sich die Gemeinde effektiv gegen zus\u00e4tzliche Kapazit\u00e4ten entschieden, um die Landschaft, den UNESCO-Status und die Lebensqualit\u00e4t zu sch\u00fctzen. „Ein weiteres Beispiel ist Salzburg, wo derzeit politische Restriktionen f\u00fcr Mikrohotels und Pensionen diskutiert werden, da diese als verkappte Ferienwohnungen gelten, die den Wohnungsmarkt belasten“,<\/em> erkl\u00e4rt Brigitte T. Gruber, Managing Partner von Horwath HTL \u00d6sterreich.<\/p>\n

Insgesamt bleibt in den gro\u00dfen Wirtschafts- und MICE-St\u00e4dten der DACH-Region das Modell A dominant. Mit wachsendem Druck durch Overtourism, Klimaziele und Wohnraummangel d\u00fcrfte die Diskussion um aktive Angebotssteuerung jedoch auch im DACH-Raum zunehmen.<\/p>\n

Was passiert, wenn man nicht eingreift? Die Dynamik der Kettenlogik<\/strong><\/h3>\n

Das Prinzip \u201eDer Markt entscheidet“ wirkt in der Theorie rational und effizient. Investoren bauen Hotels, wenn sie Nachfrage sehen, und der Wettbewerb f\u00fchrt zu besseren Preisen und Qualit\u00e4t. Die Realit\u00e4t im deutschen und europ\u00e4ischen Hotelmarkt zeigt jedoch, dass gro\u00dfe internationale Hotelketten Standortentscheidungen oft nicht nachfrageorientiert, sondern strategisch treffen. Dies offenbart eine zentrale Asymmetrie, da Modell A das volle wirtschaftliche Risiko beim Investor bel\u00e4sst, w\u00e4hrend Hotelketten es durch ihre Asset-Light-Strategie in der Regel auf Eigent\u00fcmer, Franchisepartner und Betreiber verlagern.<\/p>\n

Die gro\u00dfen Hotelkonzerne (Marriott, Hilton, IHG, Hyatt) verfolgen aggressive Expansionsziele \u00fcber ihre Entwicklungs-Pipelines, die f\u00fcr die n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahre mit hunderttausenden neuen Zimmern gef\u00fcllt sind. Diese Pipeline ist nicht das Ergebnis von Marktforschung, sondern von strategischen Zielen der Konzerne, welche geografische L\u00fccken f\u00fcllen, Marktanteile sichern und Konkurrenten verdr\u00e4ngen, was ebenfalls von \u201ehotel inside\u201c folgenderma\u00dfen wiedergegeben wird: \u201eDie aktuell f\u00fchrenden Hotel-Konzerne sind bestrebt, territoriale L\u00fccken in ihrer globalen Pr\u00e4senz rasch zu schlie\u00dfen und das Risiko von konjunkturellen Abschw\u00e4chungen \u00fcber verschiedene Kontinente hinweg auszugleichen.\u201c<\/p>\n

Die Folgen daraus zeigen sich bereits in Deutschland mit einem massiven \u00dcberangebot und RevPar-Druck wie zum Beispiel in Frankfurt am Main. Eine der wichtigsten deutschen Hotelmetropolen mit elf Millionen \u00dcbernachtungen pro Jahr sieht seit 2014 einen stagnierenden RevPAR von rund 97 Euro. Trotz enormer Nachfrage und Kapazit\u00e4tswachstum konnten Hoteliers ihre Erl\u00f6se nicht steigern, da der Wettbewerb zu intensiv ist. Auch Berlin, D\u00fcsseldorf und Dresden zeigen dieses Muster, bei dem \u00dcbernachtungen wachsen, der RevPAR stagniert oder sogar sinkt.<\/p>\n

Dies wiederum f\u00fchrt zu aggressiven Rabattkampagnen und Preisdumping, um die Auslastung hochzutreiben, weshalb vor allem kleine, inhabergef\u00fchrte Hotels zunehmend unter Druck geraten, w\u00e4hrend die gro\u00dfen Ketten durch Skaleneffekte dem Preiskampf besser standhalten k\u00f6nnen. Und auch wenn letztendlich ein leerstehendes Hotel der Attraktivit\u00e4t eines gesamten Quartiers schadet, sind es in erster Linie die Eigent\u00fcmer, die auf den Kosten sitzenbleiben.<\/p>\n

Der umgekehrte Fall: Nachfrage entsteht erst durch gutes Angebot<\/strong><\/h3>\n

Eine der wichtigsten und oft \u00fcbersehenen Dynamiken im Hotelmarkt ist das Ph\u00e4nomen der induzierten Nachfrage (induced demand), bei dem (internationale) Hotelketten nicht nur zus\u00e4tzliches Angebot schaffen, sondern auch eine zuvor ungenutzte latente Nachfrage aktivieren, die mangels geeigneter Unterk\u00fcnfte nicht zum Tragen kam. Die Gefahr reiner Bestandsbetrachtung besteht darin, dass Kommunen bei der Analyse von Auslastungen und Raten systematisch latente Nachfrage \u00fcbersehen. Eine Stadt mit ausschlie\u00dflich Budget-Hotels kann zwar m\u00f6glicherweise eine Auslastung von 65 Prozent erreichen, doch das schlie\u00dft einen Bedarf f\u00fcr ein 4-Sterne-Hotel nicht aus.<\/p>\n

Im Gegenteil, Premium-G\u00e4ste (Businessreisende, MICE, Wellnesstouristen) weichen m\u00f6glicherweise in Nachbarst\u00e4dte aus oder reisen gar nicht erst an, weil kein ad\u00e4quates Angebot vorhanden ist. Sobald ein gehobenes Hotel entsteht, kann eine v\u00f6llig neue Nachfrageschicht sichtbar werden, die in Marktanalysen zuvor nicht auftauchte, weil sie mangels Angebots nie realisiert wurde. Das Risiko liegt allerdings darin, dass sich dieser Effekt nicht automatisch einstellt. \u201eFlagship-Hotelprojekte\u201d m\u00fcssen Teil einer ganzheitlichen Destinationsstrategie sein und ein entsprechendes erg\u00e4nzendes Angebot mitbringen, um tats\u00e4chlich Nachfrage zu generieren.<\/p>\n

Doch wie viel Eingriff ist nun sinnvoll und wie viel schadet dem Markt?<\/strong><\/h3>\n

Christian Buer, gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter von Horwath HTL Deutschland, argumentiert folgenderma\u00dfen: „Da die politische Gesamtverantwortung letztlich bei der Kommune liegt, m\u00fcssen solche Entscheidungen immer im gr\u00f6\u00dferen Kontext der Destination betrachtet werden. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Entwicklung ist es daher ratsam, eine unabh\u00e4ngige Marktanalyse durchzuf\u00fchren.“<\/em><\/p>\n

Neutrale, unabh\u00e4ngige Feasibility Studies sind f\u00fcr Kommunen ein entscheidendes Instrument, um fundierte Entscheidungen zu treffen, ohne sich ausschlie\u00dflich auf Investorenkalkulationen verlassen zu m\u00fcssen. Sie zeigen objektiv auf, ob ein Hotelprojekt tats\u00e4chlich marktgerecht und wirtschaftlich tragf\u00e4hig ist und helfen, Risiken wie Leerstand, Infrastruktur-Fehlinvestitionen oder Verdr\u00e4ngung bestehender Betriebe zu vermeiden. Gleichzeitig identifizieren sie Chancen, etwa latente Nachfrage oder Angebotsl\u00fccken, die der Markt allein nicht erkennt.<\/p>\n

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Anmerkung: Bei Horwath HTL verbinden wir Hotellerie- und Tourismus-Expertise, um Hotelprojekte im Gesamtkontext der Stadtentwicklung zu bewerten. So entsteht ein ganzheitliches Bild aus Hotellerie, Tourismus und Freizeit, das als verl\u00e4ssliche Grundlage f\u00fcr strategische Entscheidungen dient. Unser Ansatz erm\u00f6glicht es Kommunen, Chancen zu nutzen, ohne in Interventionismus zu verfallen, und gibt Investoren sowie Stakeholdern klare, objektive Orientierung. A professional feasibility study is thereforeEine professionelle Machbarkeitsstudie ist damit keine Marktintervention, sondern verantwortungsvolle Planung, die alle Beteiligten st\u00e4rkt. Genau dieser neutrale Blick ist es, den wir f\u00fcr St\u00e4dte und Gemeinden anbieten.<\/em><\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Autoren<\/h3>\n
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\n Susann Sparwasser<\/b>\n
Consultant <\/p>\n <\/div>\n <\/a>\n

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\n ssparwasser@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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\n Christian Buer<\/b>\n
Managing Partner <\/p>\n <\/div>\n <\/a>\n

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\n cbuer@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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Deutschland B\u00fcro<\/h3>\n
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\n Prof. Dr. Christian Buer <\/p>\n <\/div>\n

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\n germany@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n

Deutschland office<\/a><\/p>\n <\/div>\n

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\n Gastgewerbe <\/div>\n
\n Strategie & Planung <\/div>\n
\n Viewpoint <\/div>\n <\/div>\n
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