{"id":39231,"date":"2025-07-02T06:25:51","date_gmt":"2025-07-02T06:25:51","guid":{"rendered":"https:\/\/horwathhtl.com\/?post_type=insight&p=39231"},"modified":"2025-07-02T06:25:51","modified_gmt":"2025-07-02T06:25:51","slug":"ratenanpassung-aufgrund-entgelttariferhohung","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/horwathhtl.com\/de\/insight\/ratenanpassung-aufgrund-entgelttariferhohung\/","title":{"rendered":"Ratenanpassung aufgrund Entgelttariferh\u00f6hung"},"content":{"rendered":"
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Hospitality Insight<\/h3>\n

Ratenanpassung aufgrund Entgelttariferh\u00f6hung<\/h1>\n

July 2025<\/h4>\n

– Gibt es Grenzen?<\/h3>\n
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Es ist wichtig, diese Lohnsteigerungen einerseits im Kontext der letzten Jahre zu betrachten (Inflation), als auch zu ber\u00fccksichtigen, dass die Inflation in den Erh\u00f6hungen ber\u00fccksichtigt ist. Zudem ist ebenfalls verst\u00e4ndlich, dass ein angemessener Lohn die Attraktivit\u00e4t der Branche steigert. Lohnkosten z\u00e4hlen nichtsdestotrotz h\u00e4ufig zu den gr\u00f6\u00dften Kostenfaktoren f\u00fcr Hotels und tragen, neben anderen Kostensteigerungen, erheblich zum finanziellen Druck der Betriebe bei. Dies zeigt sich unter anderen an den, laut dem Informationsdienstleister CRIF erwarteten, rund 1.200 Insolvenzen im Gastronomiebereich im Jahr 2024. Leider gibt es hierf\u00fcr noch keine aktuelleren Daten. Es ist jedoch ein klarer Druck nach der Pandemie zu verschreiben.<\/p> <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n\n\n

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Angesichts dieser Tatsachen stellt sich die Frage, welche Alternativen den Betrieben zur Verf\u00fcgung stehen, um einer drohenden Insolvenz zu entgehen. Abh\u00e4ngig vom Segment und Entwicklungsstand bieten, wie bereits erw\u00e4hnt, verschiedene Prozessoptimierungsstrategien L\u00f6sungsans\u00e4tze an (z.B. Self-Check-In, Digitaler Concierge, \u201ein-Room\u201c Sprachassistenz, effizientere PMS-Systeme und Revenue-Management Prozesse, usw.).<\/p>\n<\/div>\n

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Insbesondere in personalintensiven Betrieben, wie der Luxushotellerie, gibt es im Bereich der Digitalisierung noch teilweise ungenutztes Potenzial. Dabei muss vor allem in den h\u00f6her liegenden Segmenten die Herausforderung ber\u00fccksichtigt werden, die Digitalisierung mit dem hohen Anspruch an pers\u00f6nlichen Service in Einklang zu bringen. Die Notwendigkeit der pers\u00f6nlichen Interaktionen wird allerdings vermehrt auch in der Luxushotellerie hinterfragt (Pers\u00f6nliche Notiz: Bitte nicht!). In Betrieben wie Limited-Service-Hotels, wo diese Dynamik eine eher untergeordnete Rolle spielt, sind die digitalen M\u00f6glichkeiten bereits oder teilweise und je nach Entwicklungsstand der Marke sehr fortgeschritten. In solchen F\u00e4llen, oder wenn finanzielle Mittel f\u00fcr anderweitige Investitionen nicht zur Verf\u00fcgung stehen, bleibt eine Preiserh\u00f6hung oft eine der letzten verbleibenden Alternativen.<\/p>\n<\/div>\n

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Die folgende Abbildung zeigt die notwendige reale prozentuale Steigerung der durchschnittlichen Zimmerpreise von Limited-Service-Hotels (Upper-Midscale-Segment) und der Luxushotellerie, in Relation zur realen prozentualen Steigerung der Entgelttarifl\u00f6hne, um den gleichen Gewinn zu erzielen. Voraussetzung ist, dass andere Umsatz- und Kostengruppen im Verh\u00e4ltnis zum Umsatz gleichbleiben.<\/p>\n

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Um das gleiche Betriebsergebnis zu erzielen, m\u00fcsste demnach der Betrieb im Durchschnitt pro steigendem realen Lohnkostenprozentpunkt die Zimmerrate um 0,7 Prozent in Limited-Service-Hotels und um 0,9 Prozent in Luxushotels erh\u00f6hen.<\/p>\n<\/div>\n

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Unter der Annahme einer Inflation von 2,5 Prozent m\u00fcsste beispielsweise ein Moxy Hotel in Dortmund (Nordrhein-Westfalen, 10,5 Prozent nominale Steigerung) demnach seine Rate real von durchschnittlich 90 Euro in diesem Jahr auf rund 97 Euro (plus 8 Prozent) im n\u00e4chsten Jahr und auf 105 Euro (plus 8 Prozent) im \u00fcbern\u00e4chsten Jahr erh\u00f6hen, vorausgesetzt Nachfrage und weiter Kosten bleiben im Verh\u00e4ltnis gleich, was diese nicht tun. Ein Luxushotel in Brandenburg m\u00fcsste seine Rate demnach von durchschnittlich 368 Euro in diesem Jahr auf real rund 388 Euro (plus 5,5 Prozent) im n\u00e4chsten Jahr und auf 409 Euro (plus 5,5 Prozent) im \u00fcbern\u00e4chsten Jahr erh\u00f6hen.<\/p>\n<\/div>\n

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Angesichts des berechneten Beispiels einer klassischen wirtschaftswissenschaftlichen Lohn-Preis-Spirale in einer insgesamt stagnierenden Wirtschaft sowie der in der Branche verbreiteten Einsch\u00e4tzung, dass die ‚Preiserh\u00f6hungsstrategie‘ im ‚100-Euro-Land Deutschland‘ bald \u2013 wenn nicht bereits \u2013 an ihre Grenzen st\u00f6\u00dft, liegt die Vermutung nahe, dass diese Strategie an Wirksamkeit verliert.<\/p>\n<\/div>\n

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Dies ist meiner Meinung nach und trotz meiner noch etwas jungen und teilweise nebligen Glaskugel eher unwahrscheinlich. Ratenerhebungen sind (Achtung: langweilige Antwort) im Kontext des Produkts, Standorts, Konzepts und haupts\u00e4chlich dem Marktsegment und Preisniveau (Luxus oder Budget) zu beurteilen. Klar ist, dass Budget- bis und mit Midscale-Betrieben aufgrund der preissensibleren Klientel vorsichtiger und sensibler mit dem Thema umgehen werden m\u00fcssen als die Luxushotellerie, wobei in Theorie erlebnisbereichernde Diversifikationsmerkmale eine Erh\u00f6hung des Preises auch in diesem Segment sehr wohl rechtfertigen k\u00f6nnen. Doch 2 Prozent einer 90 Euro Rate sind nicht gleich 2 Prozent einer 300 Euro Rate und die Personalkostenerh\u00f6hungen sind somit auch f\u00fcr die Luxushotellerie nicht zu untersch\u00e4tzen. . Zudem ist festzuhalten, dass Limited-Service Konzepte sowieso weniger Personal haben und die Lohnerh\u00f6hungen aufgrund dessen weniger schwer ins Gewicht fallen, trotzdem ist hier die Frage nach kontinuierlicher Verbesserung des GOPs weiterhin immer offen und der Vertrieb- und\/oder die Dienstleistungs- und Energiekosten r\u00fccken mehr in das Blickfeld des Kostenmanagements.<\/p>\n<\/div>\n

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Wie stehen Sie dazu? Wie sind Ihre Erfahrungen? Und k\u00f6nnen Sie sich vorstellen Ihre Rate in 2 Jahren um 5 bis 15 Prozent (oder sogar mehr) aufgrund der steigenden Kosten zu erh\u00f6hen, ohne zu viel Nachfrage zu verlieren? Und wenn Ihnen das ganze Thema wenig Kopfzerbrechen bereitet, dann w\u00fcnsche ich Ihnen einen guten Schlaf.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n

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Autoren<\/h3>\n
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\n Christian Buer<\/b>\n
Managing Partner <\/p>\n <\/div>\n <\/a>\n

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\n cbuer@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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\n +49 69 7140 2005-0<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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\n Vincent Coens<\/b>\n
Junior Consultant <\/p>\n <\/div>\n <\/a>\n

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\n vcoens@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n

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Deutschland B\u00fcro<\/h3>\n
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\n Prof. Dr. Christian Buer <\/p>\n <\/div>\n

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\n germany@horwathhtl.com<\/a>\n <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n

Deutschland office<\/a><\/p>\n <\/div>\n

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\n Tourismus <\/div>\n
\n Gastgewerbe <\/div>\n
\n Freizeit <\/div>\n
\n Operative Beratung <\/div>\n
\n Viewpoint <\/div>\n <\/div>\n
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